就四川客服中心处理订单客服目前面临的三大问题而言，主要表现在以下四个方面。1、现场管理较混乱：公司人员约400人，3个班次，每到交接班的时候现场吵得像菜市场。2、客服后台可以点上下班：经常有客服无故点下班，点下班以后客服后台不再进入订单，这样订单就会进入没点下班的客服后台，造成部分人员订单过多，处理不过来，而公司对各项指标（满意度、时效）有要求，这样的话就会对某一小组造成不公平，组长之间相互会指责，团队管理层到员工都处于不和谐状态。同时也对用户体验造成影响。3、运营管理人员能力不足：管理人员普遍来自基层提拔，对管理经验不足，培训次数众多，但是都不能吸收，甚至有些管理人员能力不足。

针对以上问题给出以下解决办法1、管理者观念要转变尊重员工，关注员工满意度，多收集员工意见或让员工出谋划策，使员工有归属感，从“打工”转变为“和企业一起成长”。笔者认为，客服中心人员管理原则，应遵循日本著名企业家稻盛和夫先生管理的座右铭“敬天爱人”。2、“区别对待”坐席自己点上下班问题，如果修改系统比较方便的话，是可以取消这个权限的，这个和坐席的忙碌空闲权限类似，如果坐席去卫生间可以点忙碌，但是如果频繁点忙碌怎么办，其实就到了指标的问题了，制定上班时长标准，另外通过后台呼叫中心数据，看哪些人上班时间短或者处理订单数量少（低于平均值），加上现场管理，通过处罚应该能控制一下。再者可以对处理订单多的人和处理订单少的人，待遇有所区别，不然谁会平衡。3、绩效结果为导向大家可能都有同感，客服中心的运营管理是一种比较繁复的工作，几乎所有和客服相关的工作如招聘、培训、排班、绩效、行政等都要面对。“人员管理”成为管理者比较头疼的问题。一方面坚持运营管理的基本道德底线，做到公平公正公开，对员工换位思考；一方面以一套可视化的、合理的、绩效结果为导向指导对客服工作内容、进展、随时把控客服工作、掌握客户服务动向、有效预测和改进客户服务。“省心、公正且有效。”对于客服中心管理者来说，这就够了。4、设计正向激励方案“新客服人”，需要引导、正向激励，告诉他们“什么是对的，会得到奖励；什么是不允许的，会受到惩罚”，主要包括以下方面：

1、设计一套“阶梯式”的绩效方案“阶梯式”就是客服人员完成的订单越多，根据不同的档次，得到奖励的幅度越大。举例：设计每月完成2000个的标准量，坐席能够得到每个X元的奖励，如果超过2000个，超过部分每个奖励X+n元；如果超过2500个，超过部分每个奖励X+2n。如此，档次越高，额外奖励越多。

2、设计方法：Step1:定基准值，一般取近2个月（业务稳定的话，数据越多越准确）每一个客服的人均月处理量数据，先剔除异常值（例如工时不足的员工、离职员工的数据，或者直接把小于平均值-1个标准差的值剔除），然后取剩下数据的平均值作为基准值。注：有一个方法可以观察团队所处的成长阶段，以便微调基准值。Step2:设阶梯（标准值以上的档次），根据“正态分布规律”和利用“标准差”有两种设计方法：根据“正态分布规律”通常设两档，这个方法适用性较强，推荐使用。利用“标准差”就可以设N档，这个方法适用于成熟型的客服中心，优点是能尽可能拉开员工绩效差距，激励效果较强。Step3:设计单价，假设根据“正态分布规律”设计，基准值是2000个月处理量，第二档是2500个，第三档是2800个。（以下涉及薪酬设计专业领域，需要结合当地薪酬标准、行业标准等实际因素考虑，参考举例思路）3、设计个人与团队竞赛方案例如设积分方案：每周业务处理量最高的个人和团队，每周工时利用率（上班状态的时间/排班时间*100%）最高的个人等等，可以得到一定的积分……总之只要是你想要抓的KPI指标，你想实现的员工状态都可以设置奖励内容，积分累积之后可以兑换一些物质或非物质的奖品。定期公告竞赛排名，把前几名员工包装得风光一些，激起大家的干劲。4、明确淘汰机制在公司中，出现某某情况的予以警告，正式员工，若连续两个月重点KPI指标吊尾的直接淘汰……类似以上淘汰机制，须在员工入职时就宣贯到位。重点KPI建议先抓：月业务处理量、业务处理准确率和工时利用率。5、危机预防古语说：良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。防微杜渐远胜亡羊补牢，预防问题发生胜过解决问题本身。在客户服务工作中，也要永远谨记一个原则：“预防员”作用万倍好过“救火员”。因为当问题日积月累到病入膏肓的地步，再好的救火队长也无能为力。譬如如果企业客服中心没有预防管理机制的存在，当业务部门推广某些重点产品或者活动时没有提前通知客服部门相关信息，会导致客户大量集中进线造成客户对服务的体验不佳。客服中心运营管理者需要打破桎梏，莫要把解决眼前问题当做显学而大加赞赏，而应未雨绸缪，做好防范与管控，一旦危机发生，配合业务部门积极充当企业“灭火员”的角色，努力把公司资损、誉伤降到最低，当然平日管理者也要结合自身现状，多做些管理短板上的培训及学习提高自身综合素质。如果说以前的客服中心以“大”著称，那么新技术时代“小”而“美”则成为企业追求的最好状态。作为一个复杂的工程，客户服务中心管理每个环节的把控，都需要有严谨的制度流程去实现。对于一些中小型企业或者初创型企业来说，斥巨资建立一个庞大的客户服务系统，未免力不从心且得不偿失。与其手忙脚乱做加法，不如一开始就做减法。